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看了那么多薪酬报告,你为什么还写不好调薪方

发布时间:2017-01-05 22:38  

  看了那么多薪酬报告,你为什么还写不好调薪方案?


  都说寒冬日子不好过,面对如今恶劣的市场环境,再看看你的KPI,是不是在为来年该怎样规划员工薪酬而苦恼?


  市面上各式各样的薪酬报告都号称能够解决HR最发愁的薪酬问题,但事实上只能呵呵。


  其实在中小型公司,招聘定薪、年度调薪、薪酬结构、薪酬预算、职位设置等问题才是HR们最着急解决的问题,没有之一。


  今天小薪就大家分享一篇来自全球顶级人力资源咨询公司韦莱韬悦的薪酬报告解析:用最适合自己公司的方式,解决薪酬相关问题。


  (文末有福利,大家不要错过噢~)


  首先,我们先来说说薪酬报告的三个价值以及五大应用之法:


  “


  《薪酬报告》的三个价值


  ● 了解人才市场动态


  ● 公正权威的薪酬数据参考


  ● 为企业创造检视和调整薪酬的条件


  “


  《薪酬报告》的五大应用


  ● 招聘定薪,帮助确定正在招聘的特定岗位的薪酬水准;● 年度调薪,针对企业现有员工做薪酬调整;● 薪酬架构,从长期角度更合理地构建薪酬整体架构,管理公司的价值分配;● 薪酬预算,未雨绸缪,规划下一年的薪酬成本;● 职位设置,优化对职位的定义、设置和要求”


  招聘定薪,到底应该给多少?


  传统的定薪方法,尤其是一些大公司,通常采用“系统定薪”。


  即构建一个动态调整的薪资架构,每次招聘新员工对应到架构里;但在没有薪酬架构的情况下,或是有新岗位出现时,这就涉及到“以岗定薪”。


  以岗定薪最核心的要素是把该岗位描述清楚,确保员工从事的工作与职位设定相符合,即“职位匹配”。


  职位匹配具体有三个含义:


  第一,把职位类别梳理清楚,比如技术研发、产品运营、市场营销、商务拓展等等;第二,界定职位职责,注意,它不是一份岗位说明书,更多是决策的描述,该岗位在团队里能解决什么问题,要做到哪些程度的事情,需要去界定;第三,任职要求,候选人需要具备什么经验,有什么背景要求等等。这是岗位价值的三个核心要素。


  在这份报告里,我们把职位类别、职位职责和任职要求抽象化了,由此分为“职位序列”和“职位等级”。


  职位序列是纵向的,从研发到产品、运营、市场、销售,职位等级是横向的,比如在销售序列里,从S1入门级到S4专家级;如此纵横交错到每一个点上,可以获取特定岗位对应的市场薪酬,但市场价也有高低,在报告里我们用 P25(25分位值),P50(50分位值),P75(75分位值)来代表市场里低、中、高三个水平。


  具体一个岗位在设定薪酬时,通常有薪酬的定位值,即理想状况值多少钱,另外还有上限和下限,这是从薪酬范围角度考量。


  如何设计上限和下限值,在这里不从技术层面展开,只说影响因素,比如候选人的能力、过往业绩等,视具体情况而定。


  另外,薪酬调研的结果都是指在职人员的薪水,如果跳槽,就会有市场议价,这也会体现在上限数据里。有的因素则会影响薪酬下限。


  如果每个公司的“故事”都讲得像阿里那么好,招人的时候不一定要用最高的市场定价,因为雇主品牌让候选人有很好的发展前景预期,我们可以靠事业而不是薪水吸引人。


  总结:


  在报告里先找到职位类别,其次是职位等级(资深/初级),不同等级价格不同,最终看人才定位,确定岗位所能承受的薪酬范围;同时,要考虑候选人与岗位的匹配程度,背景、经验以及候选人的预期,综合考虑最终定出薪酬水平。


  (以产品管理类的M1-M3为例,来自2016薪酬报告)”


  年度调薪,薪资怎么调最合理?


  就年度调薪来说,一般也会有“系统调薪”,即每年更新薪酬架构,继而进行相应的薪酬调整。


  另外,从调薪的原因看,常见的两类是“绩效调薪”和“晋升调薪”。


  绩效调薪指的是职位上没有变化,针对员工的工作表现调整薪水,但在这之前很重要的一件事是审核“人岗匹配”问题。


  大量的企业,不仅仅是初创公司,都会存在用薪酬定员工级别的情况,很少考察员工跟岗位是否确实匹配,其实正确的调薪做法是,要保证任职者在胜任的情况下再进行绩效调薪。


  在人岗匹配合理的前提下,再看“薪酬竞争力”和“业绩水平”。


  薪酬竞争力系数=员工薪酬 / 该岗位市场薪酬,除出来的值越低表示薪酬竞争力越小,或者说企业没有付到该岗位应付的钱;另一个维度是业绩水平,我们用“绩效等级”来衡量。


  由此可以做出一个“调薪矩阵”,绩效等级(A、B、C、D、E)为行,竞争力系数(<0.8、0.8-1.0、1.0-1.2、>1.2)为列。


  1. 位于左上角的是绩效最优秀的员工,但目前薪资最不具竞争力的员工,理论上今年应该给他更大的调薪空间,防止人才流失;2. 而对于业绩最差的员工,建议是冻结薪酬,同时要求其提升工作绩效,评估岗位胜任能力,作降级或者淘汰处理;3. 以此类推,合理调配调薪资源,帮助规划薪酬预算。


  ”


  薪酬架构,中小公司如何搭建?


  这是一个长期工作,随着公司规模扩大,职位类别增多,需要搭建体系化的薪酬架构。对于已有架构,可以根据报告进行数据更新、固浮比调整、薪资表增设方面的优化。


  搭建薪酬架构最重要的是“职位架构”,职位架构里最重要则是“职级架构”;通过职级体系才能找到市场上相应的薪酬数据,从而去搭建薪资架构体系。


  非常多互联网行业的HR认为,有时候很难界定职位具体做什么,所以他们愿意用“能力”驱动;但定义岗位价值,最后会回归商业本质,更重要的是价值和贡献,而不是看这个人能力有多强;因为即使能力非常强,但如果在岗位上没有发挥相应的价值,企业同样不应付很高的薪水。


  所以对中小企业也好,成熟的互联网公司也好,我们认为还是应该以职位价值作为主要驱动因素去设计职级体系;只是在能力影响比较大的,或者说能力差异比较大的序列上,多考虑能力这个因素。


  刚才提到岗位的“价值评估”,如果从专业评估角度说,会从专业知识、领导责任、解决问题的复杂程度、对组织的影响范围、人际关系困难度,等等方面去评估。


  但是在公司的初创阶段,我们可以从每个层级应该做到什么样的贡献和价值入手,界定每个职位的职位等级,从而让价值分配/付薪做到有理有据。


  职位架构里另一个重要的概念是“职位序列”。


  职位序列和职位等级共同帮助锁定市场薪酬数据,进而帮助设计薪资架构。


  上图中,我们把高管序列、管理序列,以及其余专业贡献类的,比如技术、产品、运营、职能等分别列出,通过每个职级薪酬的上限、中位、下限,把薪酬范围设计出来。


  通过分类还可以进行固浮比的管理,浮动的部分可以是现金形式,比如说年终奖、专项奖,或者是其他长期激励的估值价值。


  因为高管在初创公司更多分享到期权/股权,而不是现金;而对于基层员工来说,可能不那么在意期权/股权,反而更看重月薪。


  所以不同的人群,激励的方式也会有所区别。


  ”


  薪酬预算,明年要付多少工资呢?


  每年做的薪酬预算一般有“存量预算”和“增量预算”两部分。


  存量预算包括市场薪酬、绩效调薪和晋升调薪。


  而增量预算涉及到未来的业务变化,公司可能需要新增人员,新增岗位……具体从职位规划,薪酬标准以及人员编制三个方面,去做出职位数量,市场薪酬、人员数量的规划;进而做出薪酬总预算。


  从影响薪酬预算的关键因素来说,宏观上分“业务特点”、“组织要求”、“人才策略”三类。


  业务特点又受“盈利模式”和“业务波动周期”的影响;组织要求需要考虑到“业务发展阶段”、“财务承受能力”、“公司战略规划”这几点。


  这些都会影响到薪酬预算。


  ”


  职位设置,适合的职级才是最好


  职位设置分为“职位等级”、“职位序列”、“职位族系”三方面。


  职位等级在报告里分为1-16,职位序列有高官序列、管理序列、专业序列、销售序列,职位族系主要是指相同/相似任职要求的一类职位。


  在2016薪酬调研中,所有调研对象都界定为小型公司,最高职位等级是16。


  其中高管序列是15、16两级,CEO为第16级,CXO或者VP是第15级(有的公司可能不设CXO);管理职务序列是10-14,分为M1(主管/高级主管)、M2(经理/高级经理)、M3(总监)三级;专业职务序列是8-15,分为 P1-P5 五个等级;销售是8-14,分为 S1-S4 四个等级。


  看了上面的内容,大家对于薪酬报告的价值是否有一定的认识呢?其实运用薪酬报告对公司的薪酬系统进行调整是必不可少的。


  一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力,而且可以极大地激励内部员工达成组织目标,创造高质量的绩效。


  运用好薪酬报告,还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道,调整相适应的薪酬策略,实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。


  

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